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隨著經(jīng)濟危急的發(fā)展，國際經(jīng)濟形勢的進一步惡化，越來越多的以產(chǎn)品外銷為主的國內(nèi)企業(yè)，開始將眼光轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，試圖從通過國內(nèi)市場提拔販賣度過難關(guān)。

　　外銷企業(yè)在轉(zhuǎn)入國內(nèi)市場操作的過程中，有三個題目是必須面對的，那就是沒有品牌、沒有渠道和缺乏人員。而這中心，渠道題目每每是困擾外銷企業(yè)轉(zhuǎn)入內(nèi)銷的核心題目。許多外銷企業(yè)因為長期的外銷操作，對國內(nèi)市場的一樣平常操作規(guī)律不了解，而且每每對于與國內(nèi)渠道中的各個利益體打交道有些不知所措，那么外銷企業(yè)究竟如何操作才能夠快速建立國內(nèi)渠道，完成向國內(nèi)市場的轉(zhuǎn)移呢?

　　要解決這一題目，首先是要做的選擇最適合的渠道模式。

　　國內(nèi)渠道的復雜程度在這幾年里越來越高，渠道模式雄厚多彩，各有特色。究竟一個產(chǎn)品應當選擇哪個渠道作為主渠道販賣呢?這取決于國內(nèi)市場的渠道特點和自身企業(yè)近況以及產(chǎn)品競爭近況。因此，要選取有用的渠道就必須了解國內(nèi)渠道的特點。目前國內(nèi)渠道的特點趨向于扁平化、多樣化和成熟化。

　　扁平化：這是目前國內(nèi)大多數(shù)產(chǎn)品販賣渠道的緊張?zhí)攸c。扁平化的體現(xiàn)重要在于品牌所有者直接對終端操作或僅通過一級代理商直接操作販賣終端。因為中心環(huán)節(jié)已經(jīng)在幾年里許多的產(chǎn)品的販賣渠道中消散了，生產(chǎn)企業(yè)直接操作三級市場甚至四級市場的情況比比皆是，這種扁平化的特點使得初入國內(nèi)市場的外銷企業(yè)首先面對的就是原有企業(yè)的已經(jīng)較為充分的渠道管理操作系統(tǒng)。這種狀況下，試圖通過多級代理，層層批發(fā)的舊有的渠道模式將很難與已經(jīng)進入扁平化狀況的原有國內(nèi)企業(yè)競爭，根據(jù)這個特點如何快速形成扁平化的渠道系統(tǒng)就成為外轉(zhuǎn)內(nèi)企業(yè)面臨的第一個渠道壁壘。

　　多樣化：目前國內(nèi)販賣的渠道模式正在趨于更加多樣化，原來常見的批發(fā)渠道、流通渠道等正在被更多的直營、直銷、網(wǎng)絡(luò)販賣甚至電視販賣等體例所沖擊。這種多樣化的特點對于初入國內(nèi)市場的外銷企業(yè)而言是很不錯的機會，應當可以很好的加以行使。比如在之前我們所操作的一個玩具企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的操作中，我們就曾提出在實體渠道快速建立較慢的情況下可以優(yōu)先考慮建設(shè)網(wǎng)絡(luò)渠道，行使大量的在校大門生創(chuàng)業(yè)需求，支撐他們開始網(wǎng)店，代理販賣企業(yè)產(chǎn)品。通過這種體例便可以成功的避開初入國內(nèi)市場時的招商壁壘。因此，行使渠道創(chuàng)新，另辟蹊徑是外轉(zhuǎn)內(nèi)企業(yè)渠道建設(shè)的緊張法寶。

　　成熟化：目前國內(nèi)市場的營銷渠道模式相對已經(jīng)比較成熟，這種成熟的渠道系統(tǒng)一方面給外銷企業(yè)轉(zhuǎn)入內(nèi)銷設(shè)置了停滯，另一方面也創(chuàng)造了不錯的條件。假如能夠敏捷的探求到

　　那么按照如許一些特點，外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)入內(nèi)銷市場是究竟選擇什么樣的渠道模式是最合適的呢?這就要取決于自身的產(chǎn)品特征和企業(yè)特點來決定。

　　第一步，是要對自身的產(chǎn)品進行分析。根據(jù)產(chǎn)品不同，我們大致可以把渠道模式分為以下幾種類型：

　　快速消耗品、民用品、食品。這類產(chǎn)品重要寄托消耗者的日常反復購買，目前國內(nèi)所采用的販賣模式基本以超市、便利店為主。這類產(chǎn)品目前常用的渠道管理模式有三種：一種是寄托代理商操作;另一種模式是建設(shè)自管渠道，通過企業(yè)駐外各辦事處或分公司操作;而最簡單的一種體例是直接通過國內(nèi)一些有規(guī)模的批發(fā)市場，如義烏、石家莊、廣州、臨沂等地的專業(yè)批發(fā)市場操作。

　　應當看到這三種模式各有利弊，第一種模式下，代理商管理是一個比較令企業(yè)頭疼的題目，如何管理好代理商，調(diào)動好他們的積極性，幫助企業(yè)盡快打開產(chǎn)品販賣的局面比較難于在短時間內(nèi)解決，而且每每在外轉(zhuǎn)內(nèi)產(chǎn)品的上市初期，品牌價值較低，對代理商的吸引力不夠，生產(chǎn)商就不得不寄托較高的渠道利潤來吸引代理商，對企業(yè)的短期利益會有較大的影響。但是第二種模式下，企業(yè)的自身隊伍建設(shè)和資金投入都會比較大，KA的入場費用和鋪貨費用、廣告投入等對于初入國內(nèi)市場的企業(yè)是一個比較高的投入。假如品牌、產(chǎn)品和營銷沒有一個很好的規(guī)劃，貿(mào)然采用這種模式每每很難快速奏效。第三種模式現(xiàn)實上是目前國內(nèi)企業(yè)多數(shù)已經(jīng)摒棄的一種模式，這種狀態(tài)下生產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品的最終販賣控制力弱，渠道反應速度慢，后期販賣拉動工作不易操作。

　　家具等耐用消耗品。這類產(chǎn)品目前國內(nèi)的成熟企業(yè)基本是寄托直接管理地市級代理商的體例來進行。因為產(chǎn)品單品貨值較高，且消耗者的消耗頻率低，物流成本高等特點，因此企業(yè)一樣平常的販賣規(guī)模不會太大，所操作的市場也每每有所局限，在如許的條件下外銷企業(yè)應當盡可能的以直接操作到二級城市為宜。在渠道選擇上應當考慮先近后遠的原則，快速在重點市場建立起強勢區(qū)域市場，認識操作的基本經(jīng)驗，并向其他城市擴張。該類產(chǎn)品的特點下最佳手段是采取追求代理商的體例。

　　時尚性較強的產(chǎn)品。該類產(chǎn)品包括服裝、裝飾品等。這類產(chǎn)品對于外轉(zhuǎn)內(nèi)企業(yè)而言要越過的一個緊張門檻不在于渠道上，而是在于產(chǎn)品。因為這類產(chǎn)品的國內(nèi)消耗風俗和國外市場每每有所不同，這種情況下應當更多的考慮產(chǎn)品對國內(nèi)市場的適應性，因此直接面對生活者，用更淺的渠道深度更容易了解市場的需求情況。這個背景之下，生產(chǎn)商應當考慮盡快建設(shè)自營的販賣渠道，如專賣店等體例，以便隨時了解市場的需求情況和轉(zhuǎn)變特點。

　　上面我們談到的是根據(jù)產(chǎn)品的特色選擇渠道的一些基本原則，但是在現(xiàn)實操作過程中肯定還要考慮企業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，要根據(jù)自身的資源條件進行最終的選擇。對于那些自身實力較強，擁有資金上風的企業(yè)應當盡可能的以自營渠道為宜，以避開轉(zhuǎn)向內(nèi)銷初期的招商難點，可以在一些中間城市先建立本身的直營店或直營分公司，在市場開拓有了肯定基礎(chǔ)后再行使這些直營渠道在中間城市的示范作用和管理作用向更深的條理進行輻射。而假如自身的資金實力不強的企業(yè)則應當把精力放在快速招商上，將有限資金投入到良好代理商的選擇和培養(yǎng)上，快速形成贏利效應并行使這一效應擴展渠道。

　　而企業(yè)的人員在這些題目上也會影響渠道的建設(shè)工作的實施，假如企業(yè)的人員情況不能很好的解決，就很難實施較大規(guī)模的渠道操作，這種情況下應當考慮采取一些渠道創(chuàng)新的體例來填補自身的不足，詳細實施的手段包括：網(wǎng)絡(luò)渠道、電視販賣渠道等。除此以外，對于那些完全沒有國內(nèi)經(jīng)驗，同時又臨時無法解決人員題目和品牌題目的企業(yè)，還有一個更為簡單的渠道創(chuàng)新體例，那就是為一些大規(guī)模的連鎖賣場進行貼牌生產(chǎn)也是不錯的選擇。這些賣場如家樂福、麥德龍等多數(shù)都擁有著本身的自有品牌，而為他們進行自有品牌的OEM不僅與原來的外銷模式更加接近，削減企業(yè)轉(zhuǎn)型的困難，同時又可以爭奪時間建設(shè)本身的內(nèi)銷渠道和品牌。這些賣場的產(chǎn)品需求和產(chǎn)品要求又能夠很好的引導外銷企業(yè)進行產(chǎn)品的改動。

　　總之，在國內(nèi)販賣渠道的建設(shè)沒有刻舟求劍的方法，其關(guān)鍵在于對自身各個方面以及市場各個方面的深刻分析，找到最適合本身的模式才是根本的關(guān)鍵。

信息來源：中潔網(wǎng)