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當(dāng)歲月邁進(jìn)2002年時(shí)，杰克·韋爾奇已經(jīng)67歲了，可全球經(jīng)理人幾乎人手一本《杰克·韋爾奇自傳》。杰克·韋爾奇的影響是令人佩服的。他的自傳在動(dòng)筆之前就被時(shí)代華納公司以700萬美元的天價(jià)競(jìng)標(biāo)購(gòu)得北美版權(quán)，超過了歷史上的所有自傳作者。1981年，也就是韋爾奇成為通用電氣(GE)的CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近130
0億美元；昔時(shí)，韋爾奇接管通用電氣時(shí)，公司市值大約為140億美元，而今天市值已高達(dá)4900億美元，通用電氣已成為當(dāng)今世界最有價(jià)值的公司。韋爾奇的過人之處也隨之成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　裁員為什么

　　當(dāng)45歲的杰克·韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)癡肥，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。韋爾奇重整結(jié)構(gòu)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：這個(gè)企業(yè)能否躋身于偕行業(yè)的前兩名，即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整理、關(guān)閉或出售。

　　于是韋爾奇首先動(dòng)手改革內(nèi)部管理體系體例，削減管理?xiàng)l理和冗員，將原來8個(gè)條理減到4個(gè)條理甚至3個(gè)條理，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，減少了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)重要的營(yíng)業(yè)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

　　可當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆張揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體都對(duì)韋爾奇的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑。也正是因?yàn)椴粸樗鶆?dòng)的鐵腕裁員舉措，韋爾奇還得了個(gè)“中子彈杰克”的綽號(hào)。

　　多年后，韋爾奇為昔時(shí)的決斷探求的理論依據(jù)是：這是一個(gè)越來越充滿競(jìng)爭(zhēng)性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生轉(zhuǎn)變。沒有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天國(guó)，除非它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。更讓韋爾奇自大的是：“在GE，我不能保證每小我都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力?！?

　　潤(rùn)物無聲的管理

　　在管理上，韋爾奇自有他獨(dú)特的方法，最為聞名的莫過于“聚會(huì)”、“忽然視察”、“手寫條子”了。韋爾奇懂得“忽然”舉措的價(jià)值。他每周都忽然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工忽然發(fā)出手寫的整齊奪目的條子。所有這統(tǒng)統(tǒng)都讓人們感受到他的向?qū)Р?duì)公眾的舉動(dòng)施加影響。

　　韋爾奇也十分正視企業(yè)向?qū)说谋砺首饔?，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫條子具有很大的影響力，由于這些條子給人以親切和天然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的條子便通過傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫的原件。他手寫的條子重要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。

　　韋爾奇認(rèn)為，遴選最好的人才是向?qū)д咦罹o張的職責(zé)。他說：“向?qū)д叩墓ぷ?，就是天天把全世界各地最良好的人才延攬過來。他們必須熱愛本身的員工，擁抱本身的員工，激勵(lì)本身的員工?！弊鳛橐粋€(gè)過來人，韋爾奇給公司向?qū)д邆魇诘挠萌嗣卦E是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中心狀況的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的詳細(xì)人肯定是賡續(xù)轉(zhuǎn)變的。但一個(gè)合格的向?qū)д?，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出正確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該立刻得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須立刻走人。

　　以全球公司為師

　　盡管韋爾奇和GE自己在曩昔20年達(dá)到了很高的高度，但韋爾奇卻一向強(qiáng)調(diào)GE是一個(gè)無邊界的學(xué)習(xí)型組織，一向以全球的公司為師。

　　他說：“許多年前，豐田公司教我們學(xué)會(huì)了資產(chǎn)管理；摩托羅拉和聯(lián)信推動(dòng)了我們學(xué)習(xí)六個(gè)西格瑪；思科和Trioloy幫助我們學(xué)會(huì)了數(shù)字化。如許，世界上商業(yè)精華和管理才智就都在我們手中，而且，面對(duì)將來，我們也要如許賡續(xù)追尋世界上最新最好的東西，為我所用?！?

　　GE之所以能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍校”，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，除了嚴(yán)酷鐫汰的人才體系體例，最緊張的就是這種無邊界的學(xué)習(xí)型組織。在如許的組織下，每一個(gè)經(jīng)理人無時(shí)無刻不在自發(fā)地精心鐫刻本身，從專業(yè)知識(shí)到職業(yè)技能，從管理手段到說話體例，從畫好一張表格到接好一個(gè)電話，寫好一個(gè)E—mail，到日常生活的一點(diǎn)一滴，目的是隨時(shí)能夠接受更高的挑釁。

　　從小我財(cái)富來說，杰克·韋爾奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企業(yè)界一代宗師”的殊榮，也充足讓這個(gè)67歲的老人安度暮年了。